中小企業さんが人事評価制度を整備するうえで一番よく起こる問題は「作ったけれども使えない」ということです。

例えば

「苦心して幹部で人事評価表を作った。そして1、2回やってみた。ところがどうもおかしい。本当に給与
を上げたい人と、もう上げたくないと思っている人との差があまり出ない、もしくは結果が異なる。」

ということがよく起こります。
そして結果としてこの人事評価表は使われなくなるか、使ったとしても経営者は「この評価では
いかん！」と直感的に思い、評価結果を最終段階で変えてしまうことが多いのです。

当然、結果は社員に満足にフィ−ドバックされず、単に形式的に点をつけるだけのものになります。

ここまでは本当によくある話です。しかしこれはやむを得ないことなのです。

評価基準の文言を満載した評価表とその結果出てくる点数で評価をしようとするしくみ自体が持つ宿命と言えます。

通常、人事評価制度を設計する際には「人事評価は絶対評価でなければならない」という掛け声の
もとで、細かい基準を職種別／等級別に決めていく「文字による詳細化」の方向に走ります。

しかし文字表現を誤解のない内容にしようとすればするほど細かい事柄まで記述し、内容が硬直化する一方で、組織や人間の行動、経営環境は日々変化していきます。この環境変化に対応しようとして更にいろいろなことを盛り込もうとすれば必ず無理が生じます。つまり人事評価は文字による詳細な基準を定めた評価制度が、良いという訳ではないということを認識する必要があるのです。

人事評価制度に納得感を与えるためには、全く発想を変え人事評価に「認定」という考えを導入することが重要です。

皆さんの会社の社員について、良くできる順で、１番から最下位まで思いつくまま順番を付けてみて
下さい。通常は特に基準など用いなくても「A君が１番で、Ｂ君はＣさんに比べると少し劣るな」という様に何らかの順番が付くことだろうと思います。人事評価は基本的にはこのように『相対評価』で行えば
良いのです。

ただ、これだけでは個人の恣意が大きく入ってしまいますので、客観性に欠け、社員に発表も
できません。そこで一定の縛りをかける必要があります。そこでポイントになるのが「認定」という考え方です。

例えば最も良い評価を取ったＡ君はなぜそのような良い評価を受けたのでしょうか？

皆さんの頭の中には何らかの理由があるはずです。

抜群の営業成績を収めたのか？
新商品を開発したのか？
どの様な理由があがるかは分かりませんが確実にＡ君がＢ君やCさんに比べて良い評価を受けた理由があるはずです。

　それを個別に明確にして「だからA君はこの評価だ」という証明をするのが「認定方式」の評価制度になります。もっともこの認定方式人事評価制度は基準がないが故に評価者の恣意に流れやすいというデメリットもありますので、それを解消するために

評価のガイドラインの作成
評価結果理由書を面談を通じ作成
評価決定委員会での結果摺り合わせ・評価決定
プラス評価者の社内公表
評価フォロー表の作成、フォローなどの対策
も同時に行うことが望ましいでしょう。